Blog

Agile transformatie. Help: waar beginnen we?

Geplaatst op 9/03/2018

Door: Nico van Mourik, Consultant bij ViQiT

In mijn vorige blogpost sloten we af met de conclusie dat een Agile transformatie vooral heel hard werken is. Maar ja, hard werken op zich brengt meestal geen verandering met zich mee. Dus blijft de vraag: waar beginnen we nu eigenlijk met transformeren?

De grote verleiding is natuurlijk om direct alles aan te pakken. We kennen de bekende kreten wel: “Denk groot!” of “Wie geen risico neemt, bereikt nooit iets!” Inmiddels weten we eigenlijk wel dat dit niet werkt. En het is natuurlijk ook niet echt Agile om je doel in één stap te willen bereiken. Zeker niet als je bedenkt wat de valkuil is van veel grote organisaties: eindeloos vergaderen over dat het vanaf nu helemaal anders moet en hoe dat precies zou moeten, maar vervolgens verandert er helemaal niets.

We weten (bijna) allemaal intuïtief dat je klein moet beginnen. Maar ja, dat duurt zo vreselijk lang! En vaak is de behoefte om snel te gaan zo groot. Want we hebben tot het uiterste moment gewacht met de verandering. Als we bijna ‘verdrinken’ gaan we pas iets doen. De uitdaging aldus: klein beginnen voor maximaal, blijvend rendement op lange termijn maar wel een beetje snel echt resultaat graag!

Laten we als eerste vaststellen dat op korte termijn niemand tevreden gaat zijn. Het resultaat is namelijk nooit maximaal genoeg of blijvend genoeg en het is zeker nooit snel genoeg. Nu we dit hebben vastgesteld kunnen we in ieder geval actief de verwachtingen duidelijk maken naar alle betrokkenen.

Voordat we gaan starten met een Agile transformatie is het handig om vast te stellen of de belangrijkste voorwaarden om te kunnen veranderen in grote lijnen aanwezig zijn. Het bekende rijtje van voorwaarden voor verandering komt dan naar boven:

  • Visie
  • Vaardigheden
  • Impuls
  • Middelen
  • 1e stap

Moet alles helemaal zijn ingevuld voor je gaat starten? Nee, natuurlijk niet. Als dit allemaal al gewoon aanwezig is, dan is een Agile transformatie traject helemaal niet nodig. Waar ontbreekt het meestal aan?  In mijn ervaring zijn het vaak de vaardigheden en de 1e stap.

Laten we dit nader bekijken. De visie is meestal wel geformuleerd, de impuls is vaak overduidelijk aanwezig en in de middelen is meestal wel voorzien. Maar dan begint de pret. Heeft de organisatie de vaardigheid om de geformuleerde visie om te zetten naar een concreet pad? Een missie en visie, hoe goed ze ook geformuleerd zijn, zijn vaak redelijk abstract. En gelooft u mij: heel veel missies en visies zijn niet eens goed geformuleerd! Er wordt dan dus enorm veel gevraagd van de vaardigheden van de collega’s. Aandachtspunt is dus zorgen dat deze vertaalslag van de missie/visie wordt gemaakt. Pas dan kan je de aanwezige vaardigheden zo effectief mogelijk gebruiken.

Die 1e stap is ook zoiets. Daadwerkelijk de horde nemen in plaats van er over te praten is best eng. Meestal moet er zoveel verbeteren om naar een daadwerkelijke Agile omgeving te gaan dat de moed je in de schoenen zakt. Een idee is om een paar kleine hordes te vinden en deze te pakken met het team. Deze kleine hordes succesvol behalen kan het verlammende gevoel wegnemen. Als dan de ‘schwung’ erin komt, worden de hordes vaak als vanzelf steeds groter maar lijken ze gemakkelijker te nemen.

Eén van de belangrijkste zaken die in deze fase van de Agile transformatie spelen is het management commitment. En dan vooral de treffende Engelse uitdrukking: ‘put your money, where your mouth is’. Het is voor veel managers makkelijk om de voordelen van Agile te zien en te omarmen: snel en flexibel reageren, duidelijke prioriteiten, maximaal inzicht in het werk, enzovoort. Met de mond is commitment dan snel gegeven. Wat voor veel managers echter lastig is: het daadwerkelijk loslaten van de volledige controle en het verschuiven van het eigenaarschap en bijbehorende autoriteit naar de Product Owners (PO’s) en naar de teams. Ook dat hoeft echt niet allemaal in één keer te gebeuren. Maar de intentie moet wel duidelijk zijn.

En nu we het hier toch over hebben. Even mijn persoonlijke visie: managers die ‘overbodig’ zijn geworden omdat de organisatie nu Agile gaat werken, zijn niet per definitie de juiste Product Owners!

Zowel het team als de PO zijn beide cruciaal voor een succesvolle Agile werkwijze. Wanneer één van beide niet functioneert, bemoeilijkt dat het Agile proces. Over wat nu de factoren zijn voor een succesvolle PO is al in veel andere blogs gesproken. Ik wil me hier nu even vooral richten op de verantwoordelijkheid en de bevoegdheid die een PO krijgt om zijn/haar rol goed te kunnen uitvoeren. Met name in organisaties die een strikte hiërarchie kennen en waar weinig vertrouwen is vanuit (senior) management in de eigen collega’s, zien we vaak de PO een ‘uitgeholde’ functie krijgen. Soms zelfs zo sterk dat de PO meer lijkt op de backlog-administrateur en het ‘manusje van alles’ voor het management. Meestal is dan ook het zelforganiserende van de teams slechts gedeeltelijk of alleen in naam van toepassing. Dit resulteert meestal in de situatie dat er geen Agile werkwijze is, alleen de schone schijn in de vorm van de bekende scrum events (bijvoorbeeld de daily stand up).

Conclusies:

  1. Denk als organisatie goed na of je daadwerkelijk Agile wilt werken! Wanneer je op een andere wijze prima resultaat bereikt, dan gewoon blijven doen.
  2. Als Agile werken gewenst is, bedenk dan goed wat dit betekent voor je organisatie. Zorg dat je als organisatie klaar bent voor de transformatie.
  3. Wanneer je je voorbereid op de transformatie: doe dit dan met een zo breed mogelijke groep. Ga niet alleen als directie/MT besluiten dat we vanaf volgende maand Agile worden.

Leave a Reply

Your email address will not be published.