Als Scrum Master werk ik de hele dag met mensen. Of het nu faciliteren is van meetings, 1-op1-coaching in scrum en agile gedachtengoed tijdens de koffie of stakeholders en PO’s met elkaar in gesprek brengen. De hoeveelheid informatie die zo op een dag wordt gedeeld is enorm. Maar hoeveel van deze informatie zet ook echt aan tot actie? Hoe voorkom je de befaamde ‘death by powerpoint’ of overload van data? En hoe zorg je ervoor dat bij het maken van keuzes de juiste afweging wordt gemaakt?
ViQiT staat bekend als Kennispartner. Daarin laten we zien dat we klanten eenvoudig beter helpen met hun IT-oplossing door niet direct te springen naar een oplossing, maar eerst het daadwerkelijke probleem te doorgronden. Daarbij laten mijn ViQiT collega’s een duidelijke vingerafdruk achter.
Deze vingerafdruk bestaat uit een zestal kenmerkende eigenschappen van onze consultants. Eén van deze eigenschappen is, wat wij noemen, de verteller. Vertellen betekent voor ons: structuur aanbrengen in onze communicatie zodat deze begrijpelijk is voor onze luisteraars en lezer. Mensen meenemen in het verhaal en weten te informeren en te inspireren. Het inzicht wat hieruit ontstaat geeft klanten de mogelijkheid om de juiste acties te ondernemen.
Structuur aanbrengen
Het merendeel van onze opdrachten vindt plaats bij grotere klanten. Hierbij werken tientallen of soms honderden mensen tegelijk samen aan één of meerdere doelen. In een kleine groep is er nog relatief weinig communicatie nodig om het werk af te stemmen. Maar dit neemt al snel toe als je maar een paar mensen toevoegt aan het geheel. Erop vertrouwen dat iedereen wel de juiste informatie heeft en van daaruit kan werken is dan ook de eerste valkuil.
Een goed voorbeeld was een interessant opdracht bij een grote retailer. Acht agile teams werkten daar samen aan één grote implementatie. Er waren veel bewegende delen, maar alles moest bij elkaar komen in een aantal uitgebreide ketentesten. Direct bij binnenkomst viel het op dat overal informatie was te vinden maar teams niet van elkaar op de hoogte waren over voortgang. Daarnaast bleek bij doorvragen dat informatie op het algemene dashboard niet accuraat was. Dit was reden genoeg om een aantal keuzes te maken en structuur aan te brengen in de informatiestromen. Allereerst maakten we afspraken over welke informatie waar werd gedeeld. Het terugbrengen van het aantal kanalen, afkappen van informele updates en inzichtelijk maken van hoe informatiestromen lopen gaven rust. Streng optreden hielp orde aanbrengen. De eerste winst was dat teams elkaar beter konden vinden en daadwerkelijk samen konden werken en prioriteiten konden stellen. De winst daarna was vervelender. Het bleek dat een aantal cruciale onderdelen minder ver waren dan gedacht. Geen goed nieuws, maar het inzicht gaf wel de mogelijkheid tot gericht ingrijpen en bijsturen. Hadden we dat niet gedaan dan hadden we pas in de maand voor go-live het probleem gezien. Dat was te laat geweest voor de ingrijpende veranderingen die nodig waren in de architectuur.
Het verschil tussen informatie en een verhaal
Met het aanbrengen van structuur is een goede stap, maar we zijn er nog niet. Metrics, kanalen en documentatie helpen. Maar wat zegt dit nu? Wat is het verhaal? En waarom is dat belangrijk?
Bij een van onze klanten kwam ik binnen op een project wat al meerdere malen was uitgesteld. Er vonden wekelijkse test-cycles plaats en daarover werd netjes gerapporteerd. Hoge prio’s werden besproken en er werden verschillende criteria in het leven geroepen om de focus van alles teams op de blokkerende zaken te richten.
Het eerste wat mij opviel was dat er iedere week cijfers werden getoond, en iedereen leek te snappen wat het betekende. Iedereen baalde van nieuwe bevindingen, en was trots op bevindingen die werden opgelost. Toch knaagde het bij me. Ging het nu wel de goede kant op? En wanneer zijn we eigenlijk tevreden en klaar? Daarop besloot ik eerst om alle oude rapportages er eens bij te pakken en alle cijfers in een simpel grafiekje te zetten. Hoe ging het nu met de bevindingen? Daaruit kwam een verontrustende grafiek naar boven. In plaats van voortuitgang leek het eerder op achteruitgang. Met deze grafiek ben ik naar de verschillende teams gegaan om context te achterhalen. En wat bleek, het beeld werd nog bleker. Tot nu toe hadden de meeste teams zich alleen nog maar gericht op de happy flows en eenvoudige situaties. The worst was yet to come.
Dit verhaal gaf dan ook de aanzet om met het project team om tafel gegaan. Er moesten keuzes gemaakt worden qua prioriteit, maar ook risico inschatting en de opzet van het programma.
De kracht van de verteller
Ons leven bestaat uit een continue stroom van informatie en het maken van keuzes. Een snelle blik op buienradar en je weet of je een regenjas aan gaat doen of niet. Deze informatie is kort, snel gebruikt voor een keuze en heeft verder weinig gevolgen voor je als persoon. Maar voor de vraag of bijvoorbeeld een PBI toch met urgentie in een sprint moet worden opgepakt is meer nodig. De impact is immers breder. De rol van een succesvolle verteller is dan ook om de volle context mee te nemen. Verhalen helpen ons om betekenis te geven aan informatie en daarmee mensen te inspireren. Vragen als wat we belangrijk vinden en welke onderliggende afwegingen er zijn komen dan aan bod. Keuzes die mensen maken staan nooit los van wat ons mens maakt. Onze waarden en cultuur drijven ons en bepalen welke keuzes we belangrijk vinden. Een goede verteller weet dan ook die werelden bij elkaar te brengen. Mijn ViQiT collega’s en ik zijn altijd bezig met de context en het gehele verhaal. Wij zijn niet zo goed in het direct opspringen bij de eerste informatie die binnenkomt. Niet actie, maar begrijpen. En het hele verhaal boven water krijgen. Hierdoor krijgen onze klanten misschien niet altijd wat ze vragen, maar wel wat hen in staat stelt om betere keuzes te maken.